致知出版社の「人間メルマガ」　から引用

早稲田大学ビジネススクールで教鞭を執る一方、

コンサルタントとして日本の一流企業を

成長に導いてこられた

遠藤功氏の記事を紹介します。

私が見てきた企業の中で、例えば花王などは

現場力の塊のような会社である。

2006年まで24年間にわたり連続で

増益し続けたのは有名な話だが、24年間、

経営環境も著しく変化する中、なぜそれが可能だったのか。

例えば、洗濯洗剤の「アタック」は

2012年で発売から25年目になるが、

いまなお毎年商品改良を続け、新しい価値を加え続けている。

加えてコスト削減の努力も続けている。

商品改良によって新たな価値を加え、

一方でコストを削減すれば、当然利益が生まれる。

要するに、花王の現場はルーチン業務をこなしているのではなく、

利益を創造しているのである。

毎年少しずつの改善・改良を地道に続けてきたからこそ、

24年もの間、増益を続けられたのである。

その継続性、執着性こそ花王の競争力の源である。

サービス業でいえば、例えばヤマト運輸である。

いま、宅配便は当たり前のように指定した時間内に届けられるが、

この背景には並はずれた現場力がある。

日々、交通事情も違えば荷物の個数も違う。

ヤマト運輸のセールスドライバーは

「きょうこの個数を午前中に届け切るにはどうしたらいいか」

と常に考え、工夫し、動いている。

現場の知恵があるからこそ、時間指定配達は可能なのだ。

そもそも昔は時間指定などなかったが、

それを生み出したのも現場である。

配達時、不在であれば再度足を運ばなければならないから

時間もかかるし、コストもかかる。

また、お客からも「〇時に届けてくれたら助かる」

という声もあっただろう。

新しいサービスを「やる」と決断するのは経営陣だが、

それを実現するのは現場の力である。

ヤマト運輸にはセールスドライバー用のマニュアルがあるが、

「マニュアルどおりにしたらクレームになる」と言われている。

ここが欧米の現場との決定的な違いだ。

たとえマニュアルどおりにやったとしても、

時間内に配達できなければ、お客様満足は実現できない。

だから、ヤマト運輸の現場では日々の状況を見て、

自分たちで考え、いまどうすべきかを工夫しているのだ。

また、このデフレ下でも、ものすごく高い利益率を出している

スーパーマーケットがある。

スーパーのオオゼキである。

ここは個店主義を展開しており、

それぞれの店の立地から自分たちで品揃えを考え、

自分たちで売り場づくりを行っている。

製造業でも、サービス業でも、小売業でも、

すべての業界において、現場が自発的にアイデアを出し、

進化し続けている企業は圧倒的に業績がいい。

現場力はそのまま業績に結び付くのである。